从个体层面来讲：首先■◆★■，现有HRBP的主要来源为社会招聘，需要时间适应新企业的情况■◆■，而业务人员转岗的比例较低，因此对于业务的理解是现在BP团队亟待提高的能力;其次，HRBP的绩效管理不够科学规范，受人为因素影响较大，因此需要完善BP管理的绩效体系，加强BP工作与业务业绩的关联，同时要通过素质模型对照任职者的能力■★◆■★◆，通过绩效与能力的双向评价促进HRBP效能的提升;再次，HRBP职业发展体系不健全◆★■◆■■，缺乏科学的任职资格体系以及能力素质模型;最后■◆◆，对于新任职BP的培训还不够充分，尤其是对于从业务转岗过来的BP，需要加强人力资源知识和技能的培训。

　　本次调研共有来自不同行业、不同规模■■◆★★★、不同企业性质、不同竞争态势、不同职级的近400家企业的员工参与。我们希望借此报告，给大家一些■■■“解题思路”■■◆。

　　一方面，HRBP成立3-5年相对绩效体系更为规范与全面。BP建立3-5年的企业绩效管理体系相对更为完善★◆;BP成立五年以上的企业则面临着变革的深化，原有的体系需要及时更新，同时系统性相对更差一些。

　　同时■◆，HRBP成立3-5年则相对任职资格体系更为规范与全面★★◆◆。HRBP成立3-5年■★■◆◆，26■★■★◆■.67%的企业有科学的能力素质模型，且无任职资格体系的最少◆■★■■◆，为6◆★■.67%■◆■◆★。

　　另一方面，HRBP成立3-5年为关键时期，容易爆发问题◆★★。除了HRBP成立年限3-5年外◆■◆◆◆★，业务部门对HRBP的工作满意度上，良好评价的占比随着成立年限的增加而增加;3-5年问题较为突出，非常满意的为0%★■◆◆◆，且13★■.33%为比较不满意。说明在HRBP运行3-5年这个时期，较容易集中爆发问题，需要重点关注。同时，在这个阶段进行HRBP层级优化◆◆■，管理体系和机制也需要有所调整与更新。

　　综上所述★◆★★★，互联网时代推动着技术的革新和商业模式的演进。人力资源职能的转型，已成为企业提升自身效能和适应发展需要的必然趋势。然而◆★★■■★，转型不能随波逐流◆★★★◆、盲目推进，需充分理解转型的必然性、适应形势的变化★◆■★■◆，并根据企业需求及实际情况，选择合适的时机与恰当的方式进行人力资源职能转型。同时，在转型实施过程中，不同组织建立的阶段需要进行统筹规划，HRBP团队尽可能与共享服务中心同步建设或者延后建设，在共享服务中心效能逐步提升的基础上，整合事务性工作，释放HRBP的精力，为HRBP的战略业务伙伴角色发挥奠定基础。对于已经转型的企业，要重视HRBP体系建设及人才的培养和赋能★◆★★★。HRBP的能力直接关系到这个团队最终能为业务带来多少实际价值◆■■■◆，在组建BP团队的时候要充分考虑人员能力，进行持续赋能，并建立良好的人才发展与保留机制贝斯特全球最豪华最新版，促进HRBP更好的发挥作用★■◆。

　　在本次调研中★■◆◆◆，我们发现，三支柱各组织成立的先后次序对转型效能有很大的影响。HRBP团队组建晚于SSC成立或二者同步成立，更利于HRBP战略伙伴角色的实现。HR转型过程犹如高速公路上换轮胎，从哪个角度发力，各举措的实施次序与力度直接影响到了各家公司转型中付出的代价、承担的风险以及预期效果的达成情况。

　　衡量一盏灯的价值，并不是看它有多华丽，而是看它能够照亮多大的空间■◆■，为人带来多少光明★◆◆★★◆。正如同衡量一名HR的优秀与否，早已不是只看他是否专业■★◆，而是看他能为企业的业务增长带来多少支撑。能否点燃自己为别人照亮前路，是一名优秀HR发挥价值的关键，成人达己是HR职场成功的必经之路。

　　虽然企业越来越强调人力资源职能的战略价值，然而对于人力资源承担“战略伙伴”的角色认知程度以及有效性还处在较低的水平★★■■◆，有待加强，从而提升HR服务于战略的核心价值■★◆。

　　与此同时◆■■■★◆，“人力资源转型是大势所趋★★★”也成为了一些企业推动转型的原因◆■★■。但通过对比数据，我们发现，由于业务驱动转型的企业对战略伙伴的认知相对更清晰★◆◆★★◆，且投入程度也明显高于因为大势所趋而转型的企业◆◆◆，同时，事务处理投入的时间占比也明显更低。

　　数据显示◆★◆◆★，BP团队成立早于SSC的情况下，会因为事务性工作无法被有效分担，而影响BP对业务的支撑效果;过早建立BP，会由于缺乏三支柱整体的配合以及相关经验，造成在管理体系建设方面的缺失;BP团队晚于SSC团队成立的企业，相较而言整体BP的满意度更高◆★■。

　　总体来说■◆★■，HRBP的体系建设方面仍然比较初级，实现战略伙伴的目标仍然任重道远!那么，哪些因素影响了HRBP发挥作用呢?

　　转型只是手段，HRBP对业务的支撑才是目的!然而通过对比2019年与2020年的数据◆◆★◆，我们发现◆■★◆■◆，事务性工作依然占据HR大量时间精力，HR作为战略伙伴的价值需要进一步挖掘★◆。相较于2019年，战略伙伴角色投入时间有所提升，可以看出企业正逐步认识到HR在战略方面发挥的作用，但这与理想时间依然相去甚远。

　　和致众成作为中国人力资源职能转型的推动者，以传播HR价值为使命■★，2020年携手HRoot平台，为中国企业的管理者们带来了《2020-2022中国企业HRBP实践及发展趋势报告》。

　　数据表明■◆◆，近三年选择共享模式转型的企业越来越多，主要原因依然是业务发展驱动变革，占比达到75■■.20%。管理的合规性与标准化以及降本增效的要求也是不少企业选择转型的原因。

　　假设把HR比作一盏灯，同样外形的“灯”，其发出的光亮也有很大差别■■★★★◆，影响因素受自身条件和外部环境等诸多方面的影响。如何把这些影响因素管理好，使这盏灯能够发出最大的光和热★◆，成为了留给管理者的一道思考题。

　　从组织层面来讲：HRBP的汇报关系需要充分结合企业实际考虑★★◆◆，双重汇报或向HR汇报是BP运行较长时间之后的趋势★■;HRBP的岗位设置按服务对象层级设计的占比较低◆◆■◆◆，由于不同层级人员管理理念及战略性思维存在非常大的差异，目前大多数企业的HRBP岗位设置方式会导致BP对业务以及员工需求的理解不够充分。